1. Można wskazać cztery podstawowe etapy zapewniające efektywny przebieg procesu coachingu:
   • ustalenie kontekstu coachingu – podstawowe informacje, środowisko fizyczne, techniczne kwestie coachingu, zaangażowanie podopiecznego w proces coachingu;
   • zrozumienie i ukierunkowanie coachingu – poznanie podopiecznego, przeanalizowanie jego sytuacji itd., uzgodnienie konkretnych celów, wyników itd., ewentualne sporządzenie profilu osobowości lub zastosowanie metody 360 stopni;
   • przegląd procesu coachingu i wzmocnienie uczenia się – przeglądy postępów na drodze do celów, ocena wyników coachingu w środowisku podopiecznego, uzyskanie od podopiecznego informacji zwrotnych na temat coachingu;
   • zakończenie coachingu – zapewnienie zadowolenia podopiecznego z przeprowadzonego coachingu, zachęcenie do ustawicznego uczenia się, zapewnienie podopiecznemu poczucia wsparcia.
2. Coach może prowadzić indywidualne spotkania coachingowe lub pracować z kilkoma osobami podczas grupowej sesji coachingowej, stosując różne style pracy. Rozpiętość stylów – sposobów prowadzenia coachingu jest równie duża, jak rozpiętość sytuacji, w których coaching jest realizowany.
3. W sesjach coachingowych z podopiecznym, którego rezultaty pracy są niezadowalające, stosuje się styl zaradczy, natomiast wobec tych osób, które osiągają dobre wyniki pracy, ale ich potencjał zawodowy nie jest w pełni wykorzystany, jest stosowany styl rozwojowy. Rozpoczynając pracę z niedoświadczonym podopiecznym, coach posługuje się zazwyczaj stylem instruktażowym, analizując stan rzeczywisty, podając rozwiązania i wytyczając standardy postępowania (osoba coachowana będzie „prowadzona za rękę”). Wobec pracowników legitymujących się wiedzą i doświadczeniem coach stosuje styl doradczy i współuczestniczący – zadając coraz więcej stymulujących pytań, skłania osoby coachowane do zaproponowania własnych rozwiązań; wówczas coach z przewodnika staje się animatorem. Styl wspierający naprowadzanie pracownika na odpowiednie pomysły i rozwiązania wykorzystuje przede wszystkim pytania coachingowe stanowiące rodzaj katalizatora – podopieczny dzięki nim wyciąga odpowiednie wnioski i znajduje właściwe rozwiązania (w tym przypadku coach pozostawia podopiecznemu „wolną rękę”).
4. Po pierwszej rozmowie z podopiecznym i określeniu aktualnego stanu jego wiedzy, umiejętności i postaw coach przygotowuje indywidualny plan rozwoju – kontrakt, w którym określa cele i rezultaty, jakie mają być osiągnięte; metody, jakie będą stosowane; zakładany czas współpracy; zasoby potrzebne do zrealizowania planu; sposób, w jaki efekty będą mierzone i oceniane; dalsze kroki po osiągnięciu zamierzonego celu.
5. Jeżeli jednostką zlecającą coaching jest organizacja, również na tym poziomie jest przygotowywany kontrakt, podlegający weryfikacji po pierwszej indywidualnej sesji z każdym uczestnikiem programu.
6. Przebieg pracy z coachem wygląda w zarysie następująco:
   • We współpracy z coachem podopieczny formułuje zagadnienia, nad którymi chce pracować, zmieniać, czy ulepszać.
   • Coach zadaje serię odpowiednich pytań. Zadawanie różnych rodzajów pytań ma na celu nie tylko uzyskanie informacji, znalezienie rozwiązania, czy zbadanie postępów i efektów pracy podopiecznego, ale przede wszystkim sprowokowanie go do samodzielnego poszukiwania nieograniczonych obszarów samodoskonalenia. Zadawanie pytań jest metodą rozbudzania samoświadomości podopiecznego oraz sposobem sprawowania przez coacha roli katalizatora w procesie, w którym podopieczny ma przyjąć odpowiedzialność za dalszy rozwój umiejętności.
   • Podopieczny poszukuje odpowiedzi w swoich dotychczasowych doświadczeniach i przemyśleniach.
   • Coach wspólnie z podopiecznym odkrywa jego talenty i możliwości – uwolnienie drzemiącego w podopiecznym potencjału i ukrytej głęboko wiedzy jest podstawowym zadaniem coacha.
7. Po zakończeniu pracy coach przygotowuje raport wraz z sugestiami odnośnie do rozwoju podopiecznego.
8. W pracy coachingowej są wykorzystywane różne narzędzia diagnostyczne (jak np. elementy Development Center, zadania symulacyjne, interaktywne prezentacje, Role Playing ), które stanowią, oprócz rozmowy, dodatkowe źródło informacji o podopiecznym i jego preferencjach, możliwościach i kierunkach rozwoju.
9. Na każdym etapie pracy z coachem podopieczny otrzymuje informację zwrotną (feedback) o dokonanych zmianach w zachowaniach, postawie czy oczekiwaniach.
10. Praca coachingowa obejmuje różnorodne obszary działalności. Trudno jest je ściśle zdefiniować, ponieważ w codziennej pracy i życiu przenikają się one wzajemnie. W najbardziej ogólnym rozumieniu coaching dzieli się na:
    • Coaching biznesowy – prowadzony dla menedżerów w obszarach tematycznych związanych z przebiegiem ich pracy zawodowej.
    • Executive coaching – kierowany do najwyższej kadry kierowniczej. Służy do rozwijania umiejętności często zdobywanych przez ludzi biznesu na treningach grupowych – komunikacji, negocjacji, zarządzania zmianami organizacyjnymi, zarządzania osobistym potencjałem, pokonywania stresu itp. Jest to oferta indywidualnego szkolenia w tych dziedzinach dla osób, które ze względu na bardzo wysoką pozycje zawodową nie chcą lub nie widzą możliwości zdobywania takich umiejętności podczas szkoleń grupowych. Executive coaching zapewnia poufną, ukierunkowaną na klienta formę współpracy, tak aby mógł on osiągnąć najwyższy stopień swoich umiejętności i kompetencji w drodze do wytyczonych celów.
    • Leadership coaching – ukierunkowany na rozwój umiejętności przywódczych, między innymi kształtowanie/wzmacnianie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania relacji, budowania autorytetu przy zachowaniu współpracy, rozwijanie umiejętności motywowania.
    • Coaching życiowy – dotyczy celów, postaw i zachowań, nad którymi klient chce pracować. Często nakłada się na inny rodzaj coachingu, dotykając na przykład takich obszarów, jak budowanie postaw asertywnych, wywieranie wpływu, występowanie publiczne. Każdorazowo jednak kieruje się na oczekiwania klienta i spodziewane rezultaty w określonym obszarze rozwoju osobistego.

Źródła: Eric Parsloe, Coaching i mentoring, Warszawa 2000; Eric Parsloe, Monika Wray, Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Kraków 2003; Julie Starr, Coaching. Procesy – zasady – umiejętności, Warszawa 2005; materiały dostępne w Internecie.